作者|李安定、李蛮（网上车市驻欧洲记者）

整整10年前，2010年3月28日，发生了一件举世瞩目，后来被证明是中国汽车跻身世界领先行列的历史转折——吉利从福特手中收购了北欧豪华汽车品牌沃尔沃。

当时、极为关注那次收购的我，对吉利收购团队中的并购总监，并兼作媒体关系的袁小林印象尤为深刻。今天，他已是沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO。当时的他，面对各种唱衰质疑，表现出一种力挽狂澜的淡定。日前，我们进行了一次回顾10年的对话。

1 抓住机遇

李安定：记得李书福在2002年就考虑过收购沃尔沃。当年他和我说过，收购沃尔沃就是要“明媒正娶”地获得一个好出身，改变自主品牌的“模仿秀”起家的草根形象，以“根红苗正”的技术渊源，进军全球汽车业。

你是从沃尔沃被吉利收购到全面再造振兴的全程参与者。请你谈一下，为什么在2010年这个节点收购成为可能？

袁小林：2009年全球金融风暴袭来，美国三大车企破产了两家，仅存的福特也受到重创，不得不进行“回到一个福特”的战略调整。沃尔沃在福特的体系中成为从战略上必然要剥离的部分。

当时，蒸蒸日上的吉利有一种在全球汽车格局中寻求突破的战略期待。我们正好抓住了这个档口。以适当的成本、清晰的战略，并找到合适又专业的团队，在这样的一个市场条件下切了进去。从操作层面，齐心协力的去分析运作，成功完成了收购，举世瞩目。

2 企业的根本：创造价值

李安定：当时人们普遍质疑，被吉利收购后，沃尔沃能否转危为安？但是历史雄辩的证实了沃尔沃的成功涅槃，亮出的成绩单远超人们的想象。从这10年发展来看，什么是沃尔沃再造的精髓？

袁小林：我非常喜欢您前面用的“淡定”两个字。这么大的事，激动很正常，但淡定的底气在哪儿？我觉得沃尔沃抓住了企业运营的根本——创造价值。

不论是股东、公司运营团队、上下游合作伙伴、客户，以及整个社会，都必须让他们受益，对方才觉得你有价值，你才活得下去，这个是最本质的地方。

为什么吉利要接手连福特都赔得很惨的沃尔沃，因为我们看到沃尔沃有创造一系列价值的良好基础。比如品牌理念、历史上的技术积淀、以及完整的供应链以及营销体系。还有很特别的优势，沃尔沃品牌理念深入人心。

当时全球有不少并购案例，成功率并不高。回头看，吉利不仅成功收购沃尔沃，还战胜了重重挑战，成功的走过10年，最根本的正是李书福董事长所笃信的理念：坚持现代企业分层治理架构——股东会、董事会、管理层。这也是沃尔沃10年再造的“定海神针”。

当时，沃尔沃建立起新的董事会，有评论说，这是瑞典历史上最豪华的公司董事会人员组成。李书福是董事长，董事中有MAN前CEO、全球轴承领导企业瑞典斯凯孚董事、前奥迪董事长Damel这样的汽车界的大佬，他也是麦格纳当时的执行副总裁。从初期的战略制定，到其后的稳定发展，他们都起了非常关键的作用。

这些董事们本来已经功成名就。应董事长李书福之邀来到沃尔沃，吸引他们的，是能够把这一生积累下来的经验、知识、能力，发挥出来，再造沃尔沃，再一次证明自己。

李书福董事长很了不起的一点是从善如流，尊重经济规律、尊重专业人士、尊重市场。不论是公司战略，还是重大决策，在董事会中，董事长和所有其他董事一样，投票权、发言权都是一人一票。

3 战略实施和全球化运营

李安定：2011年，第一次董事会之后，我赴瑞典哥德堡采访了李书福董事长。记得董事会很快确定了沃尔沃的总体战略，最明确的大方向就是稳定欧美成熟市场，发展包括中国在内的新兴市场，持续保持高端豪华的定位等战略布局。

袁小林：在沃尔沃，董事会制定出战略方向，剩下的就是CEO带着各个领域负责人去落地和实施。

这就意味着一个年产三四十万辆体量的公司，必须从技术产品的选择上，有明确的横向和纵向协同效应，一个平台要能够解决中型和大型车的技术基础。一个发动机平台，要解决所有发动机上下延伸的复杂问题，并且它还要是面向未来的环保高效、有电动化基础的发动机平台。这都是在2010年的时候就定下来的方向。按这一目标研发的第一台发动机2013年发布，一经问世就夺得“沃德十佳”发动机称号。

这些战略和举措效果十分明显。十年来沃尔沃在欧洲、美国和中国市场都有很大增长，销量翻番。2010年沃尔沃汽车全球销售30万辆，2019年则已突破了70万辆。沃尔沃在全球的员工，2010年是19600人，现在超过40000人。

十年间，沃尔沃汽在中国建成了三个整车厂、一个发动机厂、一个亚太的总部、一个研发中心和一个设计中心，还有采购中心、生产中心、销售公司等。

沃尔沃亚太的员工已从2010年的100多人，发展到现在的8000余人；我们在中国的配套体系从无到有，有了1700多家供应商服务于沃尔沃，在中国的采购量超过了30%。

在美国，沃尔沃也建立了一个工厂；欧洲的工厂完成了全部更新，沃尔沃真正成为一个全球运营的公司。

沃尔沃的全球化运营体现了一个原则：哪里有市场，就在哪里生产；在哪里生产，就在哪里采购；在哪里采购，自然就在哪里进行研发。各大市场之间当然也会有协同效应，以瑞典的研发中心作为总部，中国的研发中心、美国的研发中心，各有各的侧重点，体现了不同地区有优势的、有独特性的追求。

过去沃尔沃的管理团队都是瑞典人，今天管理团队12位高管中，有我一个中国人，还有瑞典人、美国人、荷兰人、西班牙人、德国人、比利时人。高管们来自不同的背景，这也基本上体现了沃尔沃汽车全球运营的现状。

回想沃尔沃汽车这10年，可以说，这是全球化的10年，是中国企业走出去成长为一个汽车跨国集团的10年。

4 沃尔沃和吉利的协同

李安定：我们换一个角度，沃尔沃做得这么成功，吉利也从10年前的草根企业，变成如今全球瞩目的汽车集团，这个转变，沃尔沃的反哺功不可没，这也圆了李书福当年的初衷。

袁小林：吉利和沃尔沃两者就是在一个控股集团下的两家企业，虽然一直强调吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，是非常清晰的独立个体。但是在一个控股集团的架构之下，从公司运营、采购、品牌、服务的客户群等诸多方面，会产生巨大协同效应。

从整个集团的角度谈运营，如何制定技术发展策略、如何管理供应链、如何推动市场、如何加强品牌，是双方各自市场区间和强势领域相互滋养的过程，最终形成互动互补的强大力量。

无论是沃尔沃现在健康积极向上发展的势头，还是吉利这种大爆发式的突破，交流与合作起着非常重要的作用。

谈到协同效益，一个具体的载体就是CMA架构，甚至产生了吉利和沃尔沃合资的新品牌——领克。通过共用这一中小型豪华车的平台，对于沃尔沃来讲，大幅摊销了开发成本和采购成本；同时，也保证了领克品牌从问世之初就具备了很强的产品竞争力。

包括吉利集团下的伦敦出租车、Polestar极星品牌，都是在不同层面上的协同效应一起做出来的。毕竟是自家兄弟，有很多东西能够通过高效的成本投入来实现。

可以很骄傲地说，早在2010年，沃尔沃的模块化、小型化、轻量化、节能环保这些技术方向的选择，不但给吉利的腾飞提供了技术支持，也非常精准地引领了汽车工业的潮流。

现在外界和媒体关注的一个话题是，面向未来全球汽车业的挑战，双方能不能再上一个台阶，通过资本市场的力量，把吉利汽车和沃尔沃汽车以更紧密的方式加深合作，特别是在沃尔沃比较强的北欧资本市场所加持。

但是在我看来这并不是一个惊天动地的动作，而是这10年从协作、发展、发挥协同效应的一个延续。对于吉利和沃尔沃来说，这一步会在全球化，包括影响力、软实力等方面都会有一个大的提升。

5 沃尔沃的人文价值

李安定：你在沃尔沃全球和亚太区一干就是10年，在国内职业经理人中并不多见。是什么牢牢吸引了你？

袁小林：我为什么愿意一直在沃尔沃工作，愿意和一帮同事一起奋斗？首先是价值追求上的契合。对于93年来沃尔沃所形成的企业文化，不是从内心笃信的话，恐怕早就失去了事业发展的基础和信心。

第二个就是人，有一拨有能力、有意愿、认可沃尔沃价值观的人共同工作。10年以来，无论在瑞典，还是在中国；无论是顺境，还是在逆境；我很高兴地看到这些人体现出来的韧性和付出。

有一个说法我比较认同：“你从理念上明白了30%，要实现余下的70%，必须靠扎扎实实地工作”。即便有李书福董事长这样高瞻远瞩、有胸怀的掌舵人，方向再正确，没有扎扎实实地执行，他的大战略也无法实现。这也是我喜欢沃尔沃的一个地方，价值追求、人、扎扎实实地工作。